Autor: Luis Alejandro Sánchez Rozo
En la mayoría de las empresas B2B, los equipos de ventas resuelven sus desafíos dentro de la operación cotidiana. Sin embargo, existen situaciones en las que una empresa puede necesitar apoyo para su equipo de ventas: problemas que requieren más tiempo, análisis, experiencia o capacidad de intervención de la que el equipo puede disponer en ese momento.
Hay situaciones en las que el problema no se resuelve con una reunión adicional, una nueva meta comercial o una capacitación general para el equipo.
A veces, la empresa necesita algo diferente: tiempo, análisis, experiencia y capacidad especializada para abordar un desafío comercial específico.
El problema es que muchas organizaciones no necesitan (o no pueden justificar) la contratación permanente de una nueva persona para atender cada una de esas necesidades.
Es precisamente en ese espacio donde puede resultar útil contar con apoyo especializado para el desempeño comercial. Presentamos a continuación cinco situaciones en las que se podría justificar dicho apoyo.
1.- LA EMPRESA ESTÁ PERDIENDO NEGOCIOS, Y NO SE SABE EXACTAMENTE POR QUÉ
Una de las situaciones más frecuentes en las empresas B2B es también una de las más difíciles de analizar.
- Las ventas no están alcanzando las expectativas.
- Se pierden oportunidades.
- Los vendedores reportan que los clientes están comparando más.
- La competencia parece estar ganando terreno.
Y, con frecuencia, aparece una explicación aparentemente evidente: estamos perdiendo por precio. Pero, ¿es realmente así?. El precio puede ser la razón que el cliente expresa. Sin embargo, no siempre es la causa principal de la pérdida. Una empresa puede perder negocios porque:
- El cliente no percibe suficiente diferencia entre las alternativas
- El vendedor no logró construir valor
- La propuesta comercial no respondió a la verdadera necesidad
- La empresa no identificó a todos los decisores
- La oportunidad se abordó demasiado tarde
- El competidor logró mayor confianza
- La solución fue presentada de manera excesivamente técnica
- El proceso de decisión del cliente no fue comprendido.
Determinar qué está ocurriendo requiere algo más que revisar cuántas oportunidades se perdieron. Puede ser necesario analizar propuestas comerciales, conversaciones, patrones de pérdida, competidores, productos, segmentos y comportamientos del equipo comercial.
La pregunta ya no es simplemente:
“¿Cuántas ventas perdimos?”
Sino:
“¿Qué patrón existe detrás de las oportunidades que estamos perdiendo?”
Cuando la respuesta al porqué la empresa está perdiendo negocios no es evidente, podría necesitarse una intervención especializada que permita analizar la situación con mayor profundidad y establecer qué debe ser atendido primero.
2.- cuando una negociación importante requiere una preparación que el equipo no puede realizar solo
No todas las oportunidades comerciales tienen la misma importancia. Una negociación puede involucrar:
- Un cliente estratégico
- Una cuenta de gran valor
- Una renovación significativa
- Una licitación
- Un proyecto de largo plazo
- Una relación comercial que la empresa no puede permitirse perder.
En estos casos, improvisar puede ser costoso. En condiciones normales, la preparación de una negociación compleja suele quedar limitada a una conversación rápida entre el gerente y el vendedor responsable:
- Se revisa la situación.
- Se comentan algunos antecedentes.
- Se definen unos cuantos argumentos.
- Y el equipo sale a negociar.
Pero una negociación importante puede requerir mucho más. Por ejemplo:
- Comprender los intereses de los diferentes actores
- Identificar quién influye realmente en la decisión
- Analizar la posición del cliente
- Anticipar objeciones
- Establecer límites y alternativas
- Definir qué puede concederse y qué no
- Construir argumentos de valor
- Preparar diferentes escenarios
- Simular conversaciones difíciles.
El problema no es necesariamente que la empresa carezca de conocimientos. Muchas veces, el problema es que no dispone del tiempo ni de la capacidad adicional para analizar la situación con el nivel de profundidad que merece.
En una negociación de alto impacto, unas horas de preparación especializada pueden tener un valor muy superior al de una reunión adicional de seguimiento comercial.
3.- CUANDO LOS VENDEDORES NUEVOS NECESITAN EMPEZAR A PRODUIR MÁS RÁPIDAMENTE
La incorporación de un nuevo vendedor suele seguir un proceso conocido:
- Se presenta la empresa.
- Se explica el portafolio.
- Se entrega información técnica.
- Se asignan algunos clientes o territorios.
Y se espera que, con el tiempo, el vendedor empiece a producir. No obstante, en las ventas B2B complejas, el tiempo de maduración puede ser considerable. El nuevo vendedor debe aprender:
- Los productos
- Las soluciones
- El mercado
- Los clientes
- Los competidores
- Los procesos internos
- Las dinámicas de decisión
- La forma de vender de la empresa.
El problema es que muchas veces la organización sabe qué debe enseñarle, pero no necesariamente qué necesita aprender primero para comenzar a producir. Un vendedor nuevo puede recibir una gran cantidad de información y, aun así, no saber:
- Cómo abordar una primera conversación
- Cómo identificar una oportunidad real
- Cómo explicar el valor de una solución
- Cómo responder a una objeción
- Cómo avanzar una oportunidad
- Cómo defender una propuesta
La solución no siempre consiste en aumentar el número de horas de capacitación. Puede consistir en identificar las capacidades que tienen mayor impacto sobre su productividad inicial y desarrollar esas capacidades de manera específica.
Por ejemplo:
¿Qué necesita aprender este vendedor para poder avanzar sus primeras oportunidades en las próximas semanas, dado su perfil y fortalezas?
Esta pregunta conduce a una intervención diferente de un programa general de capacitación. El objetivo no es simplemente que el vendedor sepa más: es que pueda desempeñarse mejor en situaciones comerciales concretas.
4.- CUANDO UN PRODUCTO, SERVICIO O SOLUCIÓN NO ESTÁ ALCANZANDO EL DESEMPEÑO ESPERADO
Una empresa puede tener un producto técnicamente sólido, una buena reputación y un equipo comercial experimentado. Y, aun así, las ventas no despegan.
Cuando esto ocurre, la primera reacción suele ser buscar una explicación en el mercado.
- “El mercado está lento.”
- “Los clientes están aplazando las decisiones.”
- “La competencia está bajando los precios.”
Estas explicaciones pueden ser correctas, pero también puede existir un problema en la forma como la solución está siendo comercializada. Por ejemplo:
- El equipo no sabe explicar claramente su valor
- La solución está siendo dirigida al cliente equivocado
- Los vendedores no identifican las situaciones en las que el producto es realmente relevante
- La propuesta comercial se concentra en características técnicas
- Existen objeciones que el equipo no sabe responder
- El producto se está comparando en un terreno en el que resulta difícil diferenciarlo.
Para comprender qué ocurre, puede ser necesario observar la interacción entre:
Producto → mercado → propuesta de valor → equipo comercial → proceso de venta.
No siempre se necesita rediseñar todo el proceso comercial. A veces se necesita responder una pregunta más concreta:
“¿Qué está impidiendo que esta solución se venda como la empresa esperaba?”
Responderla puede requerir revisar oportunidades, propuestas, conversaciones comerciales y capacidades del equipo.
Cuando el problema es específico, una intervención específica puede ser más útil que iniciar un proyecto general de transformación comercial.
5.- CUANDO LA EMPRESA SABE QUE EXISTE UN PROBLEMA, PERO NO DISPONE DE LA CAPACIDAD PARA ABORDARLO
Esta puede ser la situación más representativa. El gerente comercial sabe que algo necesita atención, pero su agenda está llena, el equipo está ocupado y los vendedores deben cumplir sus objetivos.
La operación continúa y el problema queda pendiente. Puede tratarse de:
- Revisar por qué se pierden determinadas oportunidades
- Preparar una negociación importante
- Analizar una línea de productos
- Desarrollar una capacidad específica del equipo
- Acompañar a vendedores nuevos
- Revisar una propuesta comercial
- Identificar las causas de un bajo desempeño
- Diseñar una respuesta para un desafío comercial concreto.
No necesariamente existe un proyecto suficientemente grande para justificar la contratación de una consultoría tradicional, pero tampoco es un problema que pueda resolverse adecuadamente en veinte minutos durante el comité comercial del lunes.
Y esa es una zona en la que muchas empresas quedan sin una solución adecuada: tienen un problema real y tienen una necesidad concreta, pero no tienen una capacidad especializada disponible para abordarla.
EL PROBLEMA DE LA CAPACIDAD COMERCIAL DISPONIBLE
Las empresas suelen disponer de diferentes recursos para atender sus necesidades comerciales:
- El equipo de ventas se ocupa de vender.
- El gerente comercial dirige la operación.
- La gerencia general toma decisiones estratégicas.
- Recursos Humanos puede coordinar procesos de formación.
Y, en determinadas situaciones, puede contratarse una consultoría especializada. Pero entre la operación cotidiana y una consultoría de mayor alcance existe un espacio que no siempre está cubierto. Es el espacio de las necesidades que son:
- Demasiado importantes para ignorarlas
- Demasiado específicas para resolverlas con una capacitación general
- Demasiado complejas para resolverlas rápidamente en una reunión
- Demasiado puntuales para justificar una nueva contratación permanente.
Es allí donde puede resultar útil contar con capacidad comercial especializada disponible cuando la empresa la necesita.
UNA FORMA DIFERENTE DE ACCEDER A APOYO ESPECIALIZADO
El Back Office de Ventas fue diseñado para responder precisamente a este tipo de situaciones:
- No se trata de incorporar otro vendedor.
- No se trata de sustituir al gerente comercial.
- No se trata de contratar una capacitación general a la que el equipo debe asistir, independientemente de sus necesidades inmediatas.
- Y tampoco se trata de externalizar las actividades operativas del equipo de ventas.
Su propósito es diferente: Proporcionar apoyo especializado para potenciar el desempeño comercial de un equipo cuando surge una necesidad concreta que requiere análisis, criterio, desarrollo de capacidades o acompañamiento especializado.
La intervención puede orientarse, por ejemplo, a:
- Analizar por qué se están perdiendo negocios
- Preparar una negociación estratégica
- Fortalecer una capacidad específica del equipo
- Acelerar la productividad de vendedores nuevos
- Analizar el desempeño de una línea de productos
- Investigar las causas de un incumplimiento comercial
- Revisar una situación comercial compleja
- Desarrollar una respuesta adaptada a un desafío específico.
El punto de partida no es una agenda fija de actividades, sino una necesidad real de la empresa.
DE LA NECESIDAD A LA INTERVENCIÓN
Una intervención especializada debería comenzar por comprender la situación, ya que no todos los problemas tienen la misma causa, ni todas las necesidades tienen la misma urgencia o el mismo impacto. Por eso, el proceso debe comenzar con cuatro preguntas:
1.- ¿Qué está ocurriendo?
Comprender la situación a partir de la información y la evidencia disponible.
2.- ¿Qué merece atención primero?
Priorizar el problema o la oportunidad que puede tener mayor impacto
3.- ¿Qué respuesta necesita esta situación?
Diseñar una intervención adaptada al contexto de la empresa.
4.- ¿Qué debe ocurrir después?
Hacer seguimiento, revisar los avances y ajustar la respuesta cuando sea necesario.
Este enfoque permite que el apoyo especializado no se convierta simplemente en una sucesión de actividades, porque cada intervención tiene un propósito y cada necesidad debe ser comprendida.
Y cada acción debe relacionarse con un desafío comercial concreto.
¿SU EQUIPO DE VENTAS NECESITA APOYO PARA ENFRENTAR UN DESAFPIO CONCRETO?
No todos los problemas comerciales se resuelven en una reunión de ventas, una capacitación general o mediante la operación cotidiana del equipo.
Cuando una empresa necesita analizar una situación específica, preparar una negociación importante, desarrollar una capacidad concreta o abordar un problema de desempeño, puede requerir apoyo especializado disponible cuando lo necesita.
El Back Office de Ventas fue diseñado para proporcionar ese apoyo: una capacidad adicional y flexible para potenciar el desempeño comercial de su equipo, de acuerdo con las necesidades concretas que surjan durante la operación.
Conozca cómo funciona el Back Office de Ventas y las modalidades de apoyo disponibles para su equipo comercial.
PERFIL
Luis Alejandro Sánchez Rozo
Ingeniero de profesión, y también transmisor del conocimiento por vocación. Más de 25 años en labores de tecnología industrial, servicio técnico, ventas, marketing, docencia y emprendimiento, y además tendiendo puentes de comunicación entre todas esas disciplinas.
Me encanta ver las cosas desde puntos de vista aparentemente ilógicos e inconexos, por que, es justamente ahí donde suele estar la respuesta a muchos de esos problemas que calificamos como “muy complejos”.
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