Autor: Luis Alejandro Sánchez Rozo
Cuando una empresa atraviesa dificultades comerciales, la reacción suele ser rápida:
Si las ventas están por debajo de lo esperado, se piensa en capacitar al equipo. Si el seguimiento de oportunidades es deficiente, se considera implementar un CRM. Si los vendedores parecen poco activos, se establecen nuevos indicadores. Si los márgenes se deterioran, se revisan los precios. Si aparecen demasiadas oportunidades que no llegan a cierre, se modifica el proceso comercial.
Todas estas decisiones pueden ser razonables. El problema aparece cuando se toman antes de comprender con suficiente claridad qué está ocurriendo.
Teniendo eso en cuenta, una organización podría invertir en capacitación cuando el verdadero problema está en la definición de su mercado. Podría incorporar tecnología cuando la dificultad está en la disciplina comercial. Podría cambiar el esquema de incentivos cuando el problema está en la propuesta de valor. Podría exigir más actividad a los vendedores cuando el cuello de botella se encuentra en la forma en que se gestionan las oportunidades.
En otras palabras: una intervención correcta aplicada sobre un diagnóstico equivocado también puede producir malos resultados.
Por eso, antes de decidir qué cambiar, conviene hacerse una pregunta menos evidente:
¿Qué sabemos realmente sobre el funcionamiento de nuestra operación comercial?
LAS EMPRESAS SUELEN CONOCER SUS SÍNTOMAS, PERO NO NECESARIAMENTE SUS CAUSAS
En muchas organizaciones existen numerosas percepciones sobre lo que ocurre en ventas:
- El gerente general puede pensar que el equipo comercial no está haciendo suficiente seguimiento.
- El gerente comercial puede considerar que los vendedores necesitan mejores herramientas.
- Los vendedores pueden señalar que los precios son demasiado altos.
- El área financiera puede advertir sobre márgenes insuficientes.
- Marketing puede afirmar que los prospectos que llegan no tienen la calidad necesaria.
Y posiblemente todos tengan parte de razón. El problema es que una explicación parcial puede terminar convirtiéndose en la explicación oficial.
Y entonces, la empresa empieza a actuar sobre ella. En conscuencia:
- Se capacita al equipo porque “necesita vender mejor”.
- Se cambia el CRM porque “no tenemos información”.
- Se contratan más vendedores porque “nos falta cobertura”.
- Se hacen promociones porque “el mercado está difícil”.
Pero una organización no debería confundir una explicación plausible con una explicación comprobada.
LA PERCEPCIÓN ES UN PUNTO DE PARTIDA; LA EVIDENCIA DEBERÍA SER EL PUNTO DE APOYO PARA TOMAR DECISIONES
Esto es especialmente importante en empresas B2B, donde los resultados comerciales suelen depender de múltiples elementos relacionados: mercado objetivo, propuesta de valor, generación de oportunidades, gestión del embudo, capacidades de los vendedores, procesos internos, condiciones financieras, tiempos de respuesta, conocimiento técnico, relación con proveedores y, por supuesto, comportamiento de los clientes.
Por eso, cuando el desempeño comercial no corresponde a las expectativas, rara vez basta con mirar una sola variable.
NO TODO PROBLEMA COMERCIAL ESTÁ EN LOS VENDEDORES
Existe una tendencia bastante extendida a personalizar los problemas comerciales: cuando las ventas disminuyen, se pregunta qué están haciendo mal los vendedores.
Es una pregunta válida, pero insuficiente.
Un vendedor puede tener dificultades para cerrar negocios porque carece de determinadas habilidades. Pero también puede estar trabajando con un portafolio poco competitivo, atendiendo un mercado mal definido, recibiendo oportunidades de baja calidad o enfrentando procesos internos que hacen demasiado lenta la respuesta al cliente.
Incluso puede ocurrir lo contrario: el equipo puede estar haciendo un trabajo razonable dentro de un sistema comercial que tiene limitaciones estructurales.
Por eso es importante distinguir entre evaluar personas y analizar una capacidad comercial.
Una revisión seria no debería comenzar buscando culpables. Debería comenzar tratando de comprender cómo funciona el sistema.
- ¿Cómo se generan las oportunidades?
- ¿Cómo se califican?
- ¿Cómo se decide cuáles merecen atención?
- ¿Qué información utiliza un vendedor para avanzar una oportunidad?
- ¿En qué momento se pierde una venta?
- ¿Qué tan frecuente es que una oportunidad permanezca durante meses sin una decisión?
- ¿Qué ocurre después de enviar una propuesta?
- ¿Quién participa realmente en la decisión de compra?
- ¿Qué información llega a la gerencia?
- ¿Con qué criterios se pronostican las ventas?
Estas preguntas permiten observar la operación comercial como un sistema, no simplemente como el resultado de la actuación individual de sus integrantes.
UNA MIRADA EXTERNA PUEDE REVELAR LO QUE DESDE DENTRO RESULTA DIFÍCIL DE OBSERVAR
Hay una razón adicional para realizar este tipo de análisis:
Es difícil diagnosticar objetivamente un sistema del que uno mismo forma parte.
Esto no significa que los directivos o los responsables comerciales no conozcan su empresa. Por el contrario, suelen tener una enorme cantidad de conocimiento acumulado.
Pero conocer profundamente una operación no garantiza necesariamente poder observarla con distancia.
La experiencia cotidiana hace que ciertas prácticas parezcan normales. Algunas dificultades se aceptan como inevitables. Determinados procedimientos se mantienen porque “siempre se han hecho así”. Algunas explicaciones se repiten durante tanto tiempo que terminan adquiriendo apariencia de verdad.
Una mirada externa puede ayudar precisamente a cuestionar esas certezas, pero no para desconocer la experiencia interna, sino para contrastarla.
El valor está en correlacionar diferentes fuentes de información: lo que la dirección percibe, lo que los vendedores manifiestan, lo que los procesos muestran, lo que los indicadores permiten observar y lo que finalmente ocurre con las oportunidades y los clientes.
Cuando esas perspectivas coinciden, la organización gana confianza sobre lo que sabe.
Cuando no coinciden, aparece algo todavía más valioso: una pregunta que merece ser investigada.
ANALIZAR NO SIGNIFICA ACUMULAR INFORMACIÓN
Otro error frecuente consiste en pensar que un buen análisis es aquel que produce una gran cantidad de información.
No necesariamente.
Una empresa puede tener cientos de indicadores comerciales, informes mensuales, datos del CRM, estadísticas de ventas, presupuestos, tableros de control y reportes de actividad, y aun así no tener claridad sobre qué debería atender primero.
El propósito de analizar una operación comercial no es simplemente encontrar problemas.
Es comprender cuáles son relevantes, por qué importan y qué tan prioritario resulta actuar sobre ellos.
Y esto obliga a establecer criterios.
No todas las brechas tienen el mismo impacto. No todas tienen la misma urgencia. Algunas afectan directamente los resultados; otras generan consecuencias secundarias. Algunas pueden resolverse relativamente rápido; otras requieren transformaciones más profundas. Algunas dependen de decisiones internas; otras están condicionadas por el mercado.
Por eso, una buena revisión comercial debería conducir progresivamente desde las observaciones hacia las prioridades.
ENCONTRAR PROBLEMAS ES RELATIVAMENTE FÁCIL. DETERMINAR CUÁLES MERECEN ATENCIÓN PRIMERO ES MUCHO MÁS IMPORTANTE
La prioridad comercial no siempre coincide con el problema más visible
Supongamos que una empresa identifica cinco dificultades:
- los vendedores hacen poco seguimiento;
- las propuestas tardan demasiado en salir;
- el CRM tiene información incompleta;
- existe una alta dependencia de algunos clientes;
- varias oportunidades permanecen abiertas durante meses.
¿Cuál se debería atender primero?
No necesariamente el problema que genera mayor molestia, y tampoco el más fácil de corregir.
La organización debería enfocarse en responder la siguiente pregunta:
¿Cuál de estos factores tiene mayor capacidad de afectar el desempeño comercial y qué consecuencias tendría no atenderlo?
Esta manera de pensar cambia la conversación, porque, en lugar de elaborar una lista interminable de acciones, la empresa puede comenzar a construir una secuencia de intervención.
- Primero aquello que puede generar mayor impacto.
- Después aquello que depende de lo anterior.
- Luego aquello que puede consolidar la mejora.
La diferencia parece pequeña, pero tiene enormes implicaciones prácticas. Una organización con diez iniciativas simultáneas puede estar mucho menos enfocada que otra que ha identificado dos prioridades críticas y sabe por qué debe comenzar por ellas.
COMPRENDER ANTES DE CAPACITAR
La capacitación comercial es un buen ejemplo de por qué este enfoque resulta importante. Capacitar puede ser una excelente decisión, pero no toda dificultad comercial es una dificultad de conocimiento o de habilidad.
Si los vendedores no están identificando correctamente a los interlocutores que participan en una compra, puede existir una brecha de habilidad.
Pero si la empresa ni siquiera tiene claridad sobre quién es su cliente prioritario, capacitar en técnicas de negociación probablemente no resolverá el problema.
Si las propuestas se pierden porque no se consigue justificar económicamente la inversión, quizá sea necesario desarrollar capacidades comerciales.
Pero también puede ser necesario revisar la forma en que la empresa construye y comunica su propuesta de valor.
Si los vendedores tienen dificultades para explicar productos técnicos a clientes no especializados, puede existir una necesidad de desarrollo comercial.
Pero si el portafolio está siendo presentado principalmente desde sus características técnicas, también puede haber un problema de enfoque comercial.
No se trata simplemente de “¿En qué debemos capacitar al equipo?”
Antes de eso conviene preguntarse:
“¿Qué evidencia tenemos de que la capacitación es la intervención que necesitamos?”
UNA FOTOGRAFÍA ÚTIL DEBE PERMITIR TOMAR DECISIONES
Toda esta reflexión conduce a una idea sencilla: una empresa necesita, de vez en cuando, detenerse y observar su operación comercial como si pudiera verla desde afuera.
- No para producir un documento más.
- No para asignar responsabilidades.
- No para llenar una matriz.
- Y tampoco para confirmar lo que la dirección ya piensa.
El propósito debería ser mucho más práctico: obtener una visión suficientemente clara de la situación comercial para tomar mejores decisiones.
Esa visión debería permitir responder preguntas como:
- ¿Qué está funcionando razonablemente bien?
- ¿Dónde existen las principales brechas?
- ¿Qué evidencia sustenta esas conclusiones?
- ¿Qué factores pueden estar explicando el desempeño actual?
- ¿Qué riesgos conviene vigilar?
- ¿Qué oportunidades de mejora tienen mayor potencial?
Y, especialmente:
¿Qué deberíamos atender primero?
Cuando una organización puede responder estas preguntas con argumentos y evidencia, cambia la calidad de las decisiones posteriores. La conversación deja de ser “creemos que deberíamos capacitar”.
Puede convertirse en “hemos encontrado una brecha específica y tenemos evidencia de que está afectando esta parte de la operación”.
Deja de ser “necesitamos un CRM”.
Puede convertirse en “sabemos qué información necesitamos gestionar y por qué el proceso actual no nos permite hacerlo”.
Deja de ser “los vendedores no están cumpliendo”.
Puede convertirse en “hemos identificado cuáles son las condiciones del sistema comercial que están limitando su desempeño”.
Esa diferencia es fundamental.
DIAGNOSTICAR ANTES DE INTERVENIR
En muchas empresas existe una presión legítima por actuar: hay metas que cumplir, clientes que atender, presupuestos que ejecutar y resultados que mejorar.
Sin embargo, actuar rápidamente no siempre significa actuar bien. A veces la decisión más productiva consiste precisamente en detenerse durante un momento para comprender.
Diagnosticar antes de intervenir no significa postergar las decisiones. Significa aumentar la calidad de las decisiones que se toman.
Una revisión estructurada de la capacidad comercial permite hacer algo que la operación cotidiana difícilmente permite: reunir información dispersa, contrastar percepciones, identificar patrones, establecer criterios y convertir hallazgos en prioridades.
No se trata de buscar una explicación perfecta.
Se trata de construir una comprensión suficientemente sólida para decidir dónde concentrar los esfuerzos. Y esto puede ser especialmente valioso antes de comenzar un nuevo periodo comercial.
Elaborar un plan de ventas para el próximo año no debería consistir únicamente en definir metas, actividades, campañas, capacitaciones o herramientas.
Antes de todo eso convendría responder una pregunta más básica:
¿Sobre qué realidad estamos construyendo nuestro plan?
UNA MIRADA EXTERNA PARA DECIDIR MEJOR
Las empresas recurren habitualmente a especialistas externos cuando necesitan una perspectiva independiente sobre asuntos financieros, legales, tecnológicos o estratégicos.
La razón no es que la organización carezca de conocimiento.
Es que una perspectiva externa, estructurada y sustentada en evidencia puede ayudar a observar aquello que resulta difícil identificar desde la operación cotidiana.
La gestión comercial no debería ser diferente.
Una mirada externa sobre la capacidad comercial puede ayudar a contrastar percepciones con evidencias, identificar fortalezas y brechas, comprender factores que están afectando el desempeño y, sobre todo, establecer prioridades.
El objetivo final no es producir un diagnóstico por el diagnóstico mismo: es ayudar a la empresa a saber dónde conviene concentrar su atención antes de invertir tiempo, dinero y esfuerzo en intervenir.
Ese es, en última instancia, el valor de mirar la operación comercial con cierta distancia.
Porque cuando una empresa comprende mejor dónde está, puede decidir con mayor criterio hacia dónde quiere avanzar.
¿CÓMO SABER QUÉ DEBERÍA ATENDER PRIMERO SU OPERACIÓN COMERCIAL?
En Alejandro Sánchez asesoría empresarial hemos desarrollado las Radiografías Comerciales, precisamente para ayudar a las empresas a responder esa pregunta.
Se trata de un análisis estructurado e independiente de la capacidad comercial, basado en evidencias, criterios de evaluación y priorización de hallazgos.
No busca juzgar a los vendedores ni señalar responsables. Busca comprender cómo está funcionando la capacidad comercial de la organización, identificar sus principales brechas y establecer qué merece atención prioritaria.
Si su empresa está preparando el próximo periodo comercial, enfrenta resultados que no corresponden a las expectativas o simplemente considera que necesita una mirada externa antes de decidir qué cambiar, puede conocer las Radiografías Comerciales y evaluar si este análisis tiene sentido para su situación.
PERFIL
Luis Alejandro Sánchez Rozo
Ingeniero de profesión, y también transmisor del conocimiento por vocación. Más de 25 años en labores de tecnología industrial, servicio técnico, ventas, marketing, docencia y emprendimiento, y además tendiendo puentes de comunicación entre todas esas disciplinas.
Me encanta ver las cosas desde puntos de vista aparentemente ilógicos e inconexos, por que, es justamente ahí donde suele estar la respuesta a muchos de esos problemas que calificamos como “muy complejos”.
Cuando una empresa atraviesa dificultades comerciales, la reacción suele ser rápida: Si las ventas están por debajo de lo esperado, se piensa …
