Autor: Luis Alejandro Sánchez Rozo
1.- LAS VENTAS CONSULTIVAS EN CONTEXTO
Actualmente, en el mundo de los negocios, hablar de negocios B2B sin considerar un enfoque de ventas consultivas, es dejar todo a medio camino. Comprender a fondo las necesidades, desafíos y objetivos de los clientes con el fin de brindar alternativas de solución personalizadas, más que un diferenciador, es un requisito para que un vendedor B2B pueda tener éxito, particularmente en el caso de productos y soluciones complejos o disruptivos.
Por otra parte, debido a la paridad técnica entre artículos equivalentes de diferentes marcas, el que una empresa logre destacarse exclusivamente a partir del producto es cada vez más difícil. Las empresas, con el fin de sobresalir, necesitan fijar su enfoque en la relación y el diálogo, al igual que en el impacto que su oferta pueda tener sobre el negocio de sus clientes. Para ello, es necesario propiciar un diálogo constructivo cuyo principal enfoque sea la solución de problemas.
Las ventas consultivas han logrado transformar a los vendedores clásicos en aliados estratégicos, lo cual ha posibilitado su participación activa en los resultados que realmente importan a los clientes, en lugar de simples transacciones. El tiempo en el cual solo se hablaba de atributos o especificaciones de producto con el fin de impresionar, es cosa del pasado. Hoy por hoy, las expectativas de los compradores son muy superiores a eso.
No obstante, esto no siempre fue así. Las ventas B2B, y por ende las ventas consultivas, han experimentado en el tiempo una transformación según la cual la prioridad por cerrar una venta simple ha perdido terreno para concedérselo a la creación de valor (lo cual implica el diagnóstico de necesidades, co – creación de soluciones y relaciones comerciales de largo plazo), todo ello potencializado por la analítica de datos, la inteligencia artificial y el autoservicio digital. En este minicurso hablaremos de la historia y evolución de las ventas B2B para, por una parte, entender el porqué de los vendedores consultivos, y por la otra para que podamos identificar qué tan rezagados estamos dentro de este proceso, lo cual podría explicar muchos fracasos comerciales y muchas cuotas de ventas no logradas.
2.- LOS ORIGENES DE LAS VENTAS CONSULTIVAS
El año de 1.970 supuso un punto de inflexión en las prácticas de venta de productos y servicios. Hasta ese momento, las practicas predominantes se podrían resumir de la siguiente manera:
- Hard selling: Fundamentada en el uso de técnicas agresivas y de alta presión por parte del vendedor para forzar compras inmediatas. Tal vez esta práctica es el origen de la mala reputación que durante mucho tiempo han tenido los vendedores en general.
- Técnicas psicológicas: Trucos pata atrapar e incluso manipular al cliente, haciéndolo decir “si” en numerosas ocasiones, lo cual debilita su resistencia a comprar.
- Fórmulas rígidas: Como el concepto de AIDA (Attention, interest, desire, action), en el que se sigue un guión fijo sin mayores adaptaciones. Una técnica sin plan B.
- Enfoque en características: El cual consiste en enumerar características sin entender en realidad las necesidades del cliente. Es el proceder típico de un vendedor que se enamora de su producto, al punto de asumir que éste también será irresistible para el resto de la humanidad. También podría ser el caso de vendedores con perfiles demasiado técnicos.
En dicho año 1.970, se produjo en los Estados unidos una recesión que, si bien es cierto no fue la más destructiva, sí fue la primera que se produjo en el período posterior a la segunda guerra mundial, señalando el principio del fin de un muy largo período de prosperidad. A pesar de ser breve y menos severa que otras crisis posteriores (como las de 1.981 o la de 2.008), esta recesión tuvo efectos significativos en el comportamiento económico de consumidores y empresas, en las políticas gubernamentales y en la percepción de estabilidad económica. Para muchos ciudadanos norteamericanos de la época, se trataba de algo nuevo hasta ahora no vivido.
En ese momento, después de más de 20 años, las familias norteamericanas experimentaron la inseguridad laboral. La combinación de inflación y desempleo hizo que se redujera el poder adquisitivo de las personas, lo cual a su vez ocasionó que las empresas frenaran sus planes de expansión, cancelaran contrataciones o se reestructuraran operaciones.
En dicho contexto, las tradicionales y ya mencionadas tácticas disuasivas de venta y sus guiones rígidos se volvieron insuficientes para lograr que consumidores que actuaban con más cautela, se animaran a comprar productos y servicios. Según un reporte de la época, se hablaba de la commoditización como la regla, no solo de los productos sino de los mismos vendedores, los cuales sonaban y se veían iguales, y además con listas de precios que servían simplemente como moneda de cambio.
Fue necesario que las empresas comenzaran a repensar sus estrategias comerciales, tomando como base el conocimiento de las necesidades reales de los clientes; he ahí el origen de las ventas consultivas, tal y como las conocemos en la actualidad.
“Consultative selling”, libro escrito por Mack Hanan, fué el punto de partida de las ventas consultivas modernas. Publicado en 1.970, propone que el vendedor deje de ser un proveedor de productos para convertirse en un socio estratégico del cliente, con un enfoque centrado en generar beneficios financieros concretos a través de propuestas medibles y alineadas con los objetivos de negocio del comprador. A partir de este punto, la rutina de trabajo de los vendedores B2B comenzó a verse de una forma diferente, la cual se puede resumir en los siguientes aspectos:
Desde su publicación, muchas empresas del Fortune 500 adoptaron el enfoque Hanan para transformar sus equipos de ventas, lo cual se materializó a través de capacitaciones corporativas y la integración de su modelo en estrategias de ventas de alto margen.
De igual manera, Selling magazine lo calificó como un “gran avance” en ventas, mientras que medios como Sales and marketing strategies & news y Fort Myers news press elogiaron su enfoque innovador y práctico.
3.- ¿QUÉ IMPACTO INMEDIATO TUVO EN LOS NEGOCIOS B2B LA VISIÓN DE HANAN?
Así como la forma de trabajar de los vendedores sufrió una transformación, como lógica consecuencia también lo hizo la dinámica de los negocios B2B. Las prioridades cambiaron, y todo ellos puede resumirse de la siguiente manera:
- Un cambio de paradigma en las ventas: Impulsó la migración de un modelo transaccional tradicional hacia un enfoque de ventas consultivas centrado en mejorar la rentabilidad del cliente. Esto permitió que el vendedor se gane un lugar estratégico en el negocio del cliente.
- Competencia por valor y no por precio: Al enfatizar propuestas de ganancia neta y ROI, se redujo la dependencia del factor precio y eso elevó los márgenes, ayudando a las empresas a destacarse en mercados cada vez más commoditizados.
- Creación de casos emblemáticos de éxito: Se documentaron ejemplos de ventas millonarias generadas con el formato PIP (Profit improvement proposal), en casos como Hewlett-Packard, Digital equipment, Continental can, AT&T y Microsoft, demostrando que el enfoque era efectivo y replicable.
“Consultative selling” no solo fue bien recibido en su tiempo, sino que cambió la manera de vender para siempre, ya que lo importante pasó a ser los beneficios financieros reales y medibles. Llama la atención el hecho de que, siendo este un concepto de más de 50 años de edad, haya vendedores y organizaciones de venta que se mantienen operando, en el año 2.025, bajo estándares meramente transaccionales. No es de extrañar que tengan dificultades para mantener sus ingresos y su cuota de mercado.
4.- METODOLOGÍAS DE VENTA: LA FASE DE CONSOLIDACIÓN (1.988 - 2.000)
Durante los años que siguieron a la aparición del concepto de Hanan, tal y como recién se mencionó, se produjo un cambio de paradigma en la forma de hacer ventas B2B. No obstante, con el pasar de los años las empresas empezaron a enfrentar decisiones de compra más estructuradas, con múltiples actores y riesgos significativos. Adicionalmente, las ventas se hicieron cada vez más sofisticadas y el ROI consultivo se convirtió en una fuente de ventajas estratégicas.
Frente a ese hecho, era necesario perfeccionar los conceptos ya existentes sobre ventas consultivas, en muchos casos formulados de manera genérica, lo que daba demasiado lugar a la imaginación y a las interpretaciones libres. Hacía falta dotar de método a estos conceptos, y en respuesta a ello surgieron metodologías específicas que buscaban perfeccionar y sistematizar aspectos clave de lo que ya se venía trabajando. Por ejemplo:
- SPIN Selling (1.988): Creada por Neil Rackam, se enfoca en la realización de preguntas estratégicas durante la venta (de situación, problema, implicación y necesidad de solución) para descubrir y desarrollar necesidades del cliente, ayudándole de ese modo a que reconozca el impacto de no solucionar sus problemas antes de presentar una solución.
- Solution selling (1.994): Desarrollada por Michael Basworth, se enfoca en resolver problemas específicos del cliente a través de la venta de soluciones personalizadas, antes que el producto o sus especificaciones. En la práctica, esta metodología ha transformado el foco de la venta, ya que no se trata simplemente de “colocar” lo que se tiene, sino de co-crear una solución que encaje con los objetivos, procesos y desafíos del cliente.
- Strategic Selling (1.985): Desarrollada y lanzada en 1.985 por Robert B. Miller y Stephen E. Heiman, es una metodología diseñada para gestionar ventas complejas con múltiples tomadores de decisión. El principal aporte de esta metodología ha sido brindar una estructura clara para navegar organizaciones grandes y complejas, anticipar objeciones y aumentar las probabilidades de éxito en ventas B2B de alto valor.
- Sandler selling system (1.967): Desarrollado por David H. Sandler, cuya esencia radica en invertir el proceso tradicional de ventas: en lugar de perseguir al cliente, el vendedor califica al prospecto y lo guía mediante un proceso estructurado de mutua evaluación. Aunque su fecha de aparición fué previa a 1.970, durante años ha sido de utilidad en la creación de un proceso de ventas replicable, centrado en el control conversacional y el fortalecimiento de la relación mediante autenticidad y claridad en cada etapa.
Se integró entonces a la base de Mack Hanan, entre otras cosas, un mayor rigor financiero a través de métodos estructurados de interacción, diagnóstico y propuesta, lo cual profesionalizó aún más las ventas B2B. Sin embargo, las expectativas de los clientes siguieron transformándose y por ende el proceso de evolución de las ventas consultivas prosiguió.
5.- DE LA TRANSACCIÓN AL INSIGHT (2.000 - 2.020)
Con la entrada del siglo XXI, la forma de gestionar las ventas consultivas nuevamente se vió forzada a evolucionar, porque el nuevo enfoque era ofrecer información de valor en lugar de ventas transaccionales y soluciones basadas en el diagnóstico.
El auge de internet y el acceso masivo a reportes, casos de éxito e investigaciones, hizo que los compradores llegaran con ideas predefinidas y soluciones parcialmente diseñadas, ante lo cual no se buscaba diagnosticar sino diferenciar. Ya no se trataba de entregar datos, sino de ayudar a los clientes a interpretarlos. El rol de asesor estratégico de los vendedores consultivos adquiría un nuevo matiz, ya que las compras B2B en las empresas adquirieron un tinte organizacional, donde se involucran múltiples tomadores de decisiones, que además dan mayor importancia al impacto en la estrategia empresarial y la alineación interna con sus objetivos y valores. Eso llevó a que surgieran nuevos conceptos como respuesta a este fenómeno:
- The Challenger sale (2.011): Creado por Bret Adamson y Matthew Dixon, se enfoca en educar al cliente con información profunda y valiosa que cambie su forma de ver el negocio. El vendedor desafiante enseña al cliente a ver un problema no reconocido, lo cuantifica y propone una solución diferenciada. No obstante, debe tenerse cuidado con la forma como se “educa al cliente”, porque algunas culturas lo perciben como agresivo y usurpador.
- Ventas consultivas 2.0 (2.010): Un concepto evolucionado del concepto consultivo clásico, impulsado por el acceso digital a la información, la transformación del rol de cliente, y la creciente complejidad de las decisiones de compra. Su esencia radica en que el vendedor no solo informe, sino que rete con perspectivas únicas. Su principal aporte es la integración de análisis de datos, pensamiento crítico y conocimiento profundo del negocio del cliente, con el fin de cocrear soluciones más relevantes, y no diferenciarse por el producto sino por la calidad del diagnóstico y el pensamiento comercial.
6.- ¿QUÉ SE VIENE EN MATERIA DE VENTAS CONSULTIVAS?
Como todo en la vida, las ventas consultivas son un proceso de continuo aprendizaje y evolución. La llegada de tecnologías como la inteligencia artificial y la analítica predictiva suponen una nueva transformación en su naturaleza, lo cual llevará en el futuro cercano a construir perfiles de vendedores consultivos cuya rutina de trabajo hubiera sido de ficción hasta hace muy poco:
- Dominio tecnológico: Los vendedores se apoyarán en herramientas de inteligencia artificial, CRM automatizados y análisis predictivos para identificar oportunidades de negocio y personalizar la oferta para cada cliente.
- Capacidad de adaptación y aprendizaje continuo: La formación constante en nuevas tecnologías y tendencias, es esencial para mantenerse actualizado en un entorno que será más dinámico y volátil que nunca. La capacitación en estos temas podría llegar a ser incluso más importante que la formación en habilidades comerciales clásicas.
- Enfoque consultivo digital: Más que vender productos o servicios, el posicionamiento de los vendedores será el de un asesor estratégico que utiliza datos para ofrecer soluciones integrales y personalizadas. (Consulte el artículo: Las ventas industriales con el soporte de Blockchain)
- Gestión omnicanal: Los vendedores están dejando de ser el único canal de contacto con el cliente, para ser un recurso más. En consecuencia, es bueno que adquieran un perfil de administrador de medios a través de los cuales pueda publicar información de valor a sus clientes que facilite la participación en oportunidades de negocio.
- Colaboración virtual: Lo cual se refiere al aprovechamiento de las plataformas colaborativas y las videoconferencias de alta calidad para construir relaciones de confianza y dirigir equipos de ventas distribuidos globalmente.
- Habilidades en analítica y ciberseguridad: Con la proliferación de los datos, el conocimiento en análisis de big data y prácticas de ciberseguridad se convierte en un valor diferencial para garantizar la integridad de la información y la confidencialidad de las negociaciones.
7.- RECOMENDACIONES PARA LAS ORGANIZACIONES DE VENTAS
Las tendencias mencionadas pueden verse como un enorme desafío a la forma como se conciben las organizaciones de ventas en las empresas. La cantidad de cosas por hacer puede llevar incluso a la parálisis por análisis. No todo puede hacerse al mismo tiempo, mas sin embargo nos permitimos hacer algunas sugerencias de lo que se puede hacer para empezar a recorrer este camino de transformación digital comercial:
- Inversión en capacidades analíticas y de storytelling: Los clientes no solo buscan soluciones técnicamente sólidas, sino que quieren entender con claridad el impacto que esas soluciones tendrán en su negocio. Las capacidades analíticas permiten a los equipos del cliente interpretar datos del cliente, proyectar escenarios financieros, estimar ROI y anticipar necesidades latentes. Por su parte, el storytelling comercial transforma esos datos en una narrativa relevante, convincente y orientada a decisiones. De esa manera, tendremos vendedores capaces de diagnosticar con profundidad y presentar con impacto, ya sea en instancias presenciales o digitales.
- Rediseñar las estrategias de formación a los vendedores: Ya no basta con entrenar a los vendedores en productos y técnicas básicas de cierre. Hoy por hoy, se requiere de una formación integral, dinámica, y alineada con la realidad del cliente moderno, de modo tal que facilite el desarrollo de habilidades consultivas, digitales, estratégicas y humanas. Esto implica cambiar el enfoque mismo, ya que la capacitación necesita ser ahora un proceso sostenido y continuado que evoluciona con el negocio. Adicionalmente, los entrenamientos deben basarse en casos reales, desafíos concretos y simulaciones personalizadas que conecten con el día a día de los vendedores, permitiendo además que se desarrolle un criterio comercial basado en habilidades duras y habilidades blandas. En resumen, se trata de lograr vendedores que no solo venden, sino que aprenden, evolucionan y piensan junto al cliente.
- Adoptar el salestech para personalizar a escala: Salestech es el ecosistema de herramientas tecnológicas que apoyan el ciclo completo de ventas: desde la prospección y calificación hasta la presentación, seguimiento, cierre y postventa, incluyendo CRM avanzados, inteligencia artificial, automatización de contenidos, analítica predictiva y plataformas de conversación digital. El objetivo es construir una fuerza de ventas que combine lo mejor de la tecnología con el criterio humano, para lograr mayor agilidad, precisión e impacto en cada interacción.
- Medir el éxito por el valor generado: Es importante que las organizaciones redefinan el significado de “éxito comercial”. Ya no basta con medir cuánto se vendió, sino que también hay que evaluar cuánto valor se entregó al cliente. Los clientes ya no compran productos o servicios, sino resultados. Las empresas que logran demostrar un impacto tangible (económico, operativo, estratégico, comercial) no solo venden más, sino que construyen relaciones más sólidas, sostenibles y rentables.
8.- REFLEXIÓN FINAL
Las ventas consultivas se crearon para generar diferenciación, así como también para poder gestionar con éxito casos de alta complejidad, ya sea de la organización o del producto o solución que se ofrece.
Para muchos líderes del área comercial, vender es una actividad que se hace “como siempre se ha hecho”, promoviendo el inmovilismo en ideas y conceptos. Aunque eso puede funcionar en ciertos casos y con ciertos productos, lo cierto es que el nivel de complejidad de productos, servicios, soluciones y organizaciones de compra siempre tiende a incrementarse. Tampoco se puede ignorar el impacto de la tecnología en el trabajo, y su capacidad para revolucionarlo por completo.
Es imposible pensar en que, si el entorno cambia, si la tecnología avanza al ritmo que lo hace y los compradores ajustan constantemente sus estándares y hábitos de compra, las ventas no deban estar sujetas a un proceso continuo de aprendizaje y actualización. No hacerlo implica la obsolescencia para las empresas, y aún cuando este aterrizaje puede ser lento, también es implacable.
Muchos líderes comerciales tan solo se darán cuenta de que son obsoletos y no tienen oportunidades reales, cuando noten que perdieron clientes clave y/o sus volúmenes de ventas disminuyeron de manera irreversible, no por que hablemos de artículos de mala calidad, sino por estructuras comerciales de mala calidad que nunca quisieron ser actualizadas o potencializadas.
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PERFIL
Luis Alejandro Sánchez Rozo
Ingeniero de profesión, y también transmisor del conocimiento por vocación. Más de 25 años en labores de tecnología industrial, servicio técnico, ventas, marketing, docencia y emprendimiento, y además tendiendo puentes de comunicación entre todas esas disciplinas.
Me encanta ver las cosas desde puntos de vista aparentemente ilógicos e inconexos, por que, es justamente ahí donde suele estar la respuesta a muchos de esos problemas que calificamos como “muy complejos”.
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