Autor: Luis Alejandro Sánchez Rozo
En muchas oportunidades comerciales B2B aparece una situación aparentemente contradictoria.
El cliente participa en las reuniones, hace preguntas, solicita información, comparte datos de su operación, pide una propuesta, reconoce que existe un problema y, en algunos casos, incluso manifiesta que la solución ofrecida podría ayudarle.
Sin embargo, la decisión no llega.
La oportunidad permanece en evaluación durante semanas o meses. El cliente responde que necesita revisar internamente la propuesta: pide tiempo, solicita información adicional, y dice que debe consultarlo con otras personas.
Finalmente, la oportunidad se estanca. Desde la perspectiva del vendedor, la explicación más habitual es:
«El cliente está interesado, pero no se decide».
Sin embargo, esta interpretación puede ser insuficiente.
En muchas ocasiones, el cliente no está simplemente experimentando una falta de interés. Está evaluando el riesgo de tomar una decisión. Y esta diferencia es fundamental.
EL INTERÉS Y LA DECISIÓN SON DOS PROCESOS DIFERENTES
El interés puede surgir cuando una persona reconoce que una solución tiene alguna relación con sus necesidades. Un cliente puede pensar:
«Esto parece interesante».
O:
«Esto podría ayudarnos».
Incluso puede llegar a afirmar:
«Esto es exactamente lo que necesitamos».
Pero ninguna de esas expresiones equivale necesariamente a: «Estoy dispuesto a asumir las consecuencias de comprarlo».
El interés se relaciona con la percepción de valor. La decisión, en cambio, implica asumir consecuencias.
Y en una compra B2B, esas consecuencias pueden ser importantes. La decisión puede implicar:
- Comprometer un presupuesto
- Modificar un proceso
- cambiar un proveedor
- Involucrar a otras áreas
- Justificar una inversión
- Alterar una forma de trabajar
- Asumir una responsabilidad personal
- Defender una recomendación ante superiores o colegas.
Por eso, una solución puede ser atractiva y, al mismo tiempo, generar temor.
El cliente puede querer los beneficios de la solución y, simultáneamente, preocuparse por las consecuencias de elegirla. Esta es una de las razones por las que el interés no es una decisión.
Puede pensar: “Esto parece interesante”, sin llegar a pensar: “Estoy dispuesto a recomendar que lo compremos”.
La distancia entre ambas afirmaciones puede ser enorme.
En las compras complejas, el cliente no suele evaluar únicamente si una solución es técnicamente adecuada. También considera sus consecuencias económicas, operativas y organizacionales.
Es por eso que una solución puede ser técnicamente correcta y financieramente atractiva, pero aun así no ser aprobada.
EL CLIENTE NO SOLO EVALÚA EL VALOR DE LA SOLUCIÓN
Cuando un vendedor presenta una propuesta, suele concentrarse en demostrar el valor que la solución puede generar. Es lógico.
Explica las características del producto o servicio, presenta los beneficios, expone los resultados esperados, muestra casos de éxito, justifica la inversión.
Pero el cliente puede estar realizando otra evaluación paralela. Mientras el vendedor se pregunta:
«¿Cómo puedo demostrar que esta solución es valiosa?»
El cliente puede estar preguntándose:
«¿Qué puede ocurrir si decido comprarla?»
Esta segunda pregunta puede ser mucho más determinante de lo que parece. En una compra B2B, la decisión no suele ser únicamente una comparación entre:
Valor de la solución vs precio de la solución
También puede incluir una comparación entre:
Beneficio esperado de cambiar vs riesgo percibido de cambiar
Y, en algunos casos:
Riesgo de comprar vs riesgo de no hacer nada
Este último punto es particularmente importante, porque, desde el punto de vista del vendedor, no tomar una decisión puede parecer una actitud pasiva.
Pero para el cliente, no decidir puede ser una forma de evitar un riesgo inmediato.
¿QUÉ ES EL RIESGO PERCIBIDO?
El riesgo percibido es la incertidumbre que una persona asocia con las posibles consecuencias de una decisión, y que no necesariamente corresponde al riesgo objetivo.
Dos personas pueden observar exactamente la misma situación y evaluar de manera diferente el riesgo que implica.
Por ejemplo, una empresa puede considerar que la implementación de una nueva tecnología es una oportunidad evidente de eficiencia. Sin embargo, la persona encargada de recomendar la compra puede estar pensando:
- «¿Qué ocurre si la implementación falla?»
- «¿Quién responderá por el resultado?»
- «¿Qué pasará con la operación durante la transición?»
- «¿Qué pensarán de mí si recomendé esta solución?»
Desde la perspectiva de la empresa, el riesgo puede parecer razonable. Desde la perspectiva de la persona que debe promover internamente la compra, puede ser considerable.
Por eso, el riesgo percibido no depende únicamente de la solución. También depende de quién debe tomar la decisión, quién debe recomendarla y quién tendrá que asumir sus consecuencias.
EL RIESGO FINANCIERO: ¿QUÉ PASA SI NO OBTENEMOS EL RESULTADO ESPERADO?
El riesgo financiero es probablemente el más evidente. El cliente puede preguntarse:
- ¿La inversión producirá realmente el retorno esperado?
- ¿Cuánto tiempo tardaremos en recuperar la inversión?
- ¿Qué ocurre si los resultados son inferiores a los proyectados?
- ¿Existen costos adicionales que todavía no conocemos?
- ¿Qué tan fácil será justificar esta inversión ante la dirección?
En muchas ocasiones, el problema no es que el cliente considere que el precio es demasiado alto. El problema es que la relación entre la inversión y el resultado esperado todavía no le parece suficientemente segura.
Esta diferencia es importante. Un precio puede ser objetivamente razonable y, sin embargo, parecer demasiado riesgoso para un cliente que no tiene suficiente certeza sobre el resultado.
Por eso, responder simplemente con un descuento puede no resolver el problema. Si la preocupación principal es:
«No estoy seguro de que esto funcione».
una reducción del precio puede no eliminar la incertidumbre. Puede incluso generar una nueva pregunta:
«¿Por qué están dispuestos a reducir tanto el precio?»
El problema, en ese caso, no es necesariamente el precio. Es el riesgo percibido.
EL RISGO OPERATIVO: ¿QUÉ TAN DIFÍCIL SERÁ CAMBIAR?
Toda solución que modifica una situación existente puede generar fricción. La empresa puede necesitar:
- Cambiar procesos
- Capacitar personas
- Modificar sistemas
- Reorganizar responsabilidades
- Integrar proveedores
- Adaptar procedimientos
- Asumir un período de transición.
Desde fuera, el cambio puede parecer sencillo. Pero, para quienes deberán ejecutarlo, puede representar una fuente importante de incertidumbre.
Un cliente puede estar de acuerdo con la necesidad de cambiar y, aun así, no estar preparado para afrontar el proceso.
Esta situación es frecuente cuando el vendedor presenta con claridad el resultado final, pero no explica suficientemente el camino para llegar a él.
El cliente puede entender: «Esto sería beneficioso».
Pero seguir preguntándose: «¿Qué tendremos que hacer para conseguirlo?»
Y:
«¿Qué problemas pueden surgir durante la implementación?»
Cuanto mayor sea la incertidumbre sobre el proceso, mayor puede ser el riesgo percibido. Por eso, una propuesta comercial no debería limitarse a describir qué se obtendrá.
También debería ayudar al cliente a comprender:
- Cómo se realizará la implementación
- Qué participación tendrá cada parte
- Qué obstáculos pueden aparecer
- Cómo se gestionarán esos obstáculos
- Qué ocurrirá durante la transición.
La claridad sobre el proceso puede reducir una parte importante de la incertidumbre.
EL RIESGO PROFESIONAL: ¿QUÉ PASARÁ SI LA DECISIÓN SALE MAL?
En muchas compras B2B existe una dimensión que no aparece explícitamente en la propuesta comercial. La persona que recomienda una solución también está protegiendo su propia posición profesional.
Puede pensar:
«Si esta decisión funciona, probablemente todo estará bien».
Pero también:
«¿Qué ocurrirá si no funciona?»
Esta pregunta puede tener un peso considerable. La persona que recomienda una compra puede quedar asociada a sus resultados.
Si la decisión produce beneficios, su recomendación puede ser valorada positivamente. Si la decisión fracasa, puede ser cuestionada.
Por eso, el comprador interno no siempre busca simplemente la mejor solución disponible. También puede buscar una decisión que sea razonable, defendible y justificable.
Esta es una razón por la que los casos de éxito pueden ser útiles, pero no siempre suficientes. Un caso de éxito demuestra que una solución funcionó en otra organización.
Pero el comprador puede seguir preguntándose:
«¿Funcionará aquí?»
La confianza no se construye únicamente demostrando que una solución ha funcionado para otros.
También se construye reduciendo la incertidumbre sobre cómo funcionará en el contexto específico del cliente.
EL RIESGO POLÍTICO: LA DECISIÓN NO OCURRE EN EL VACÍO
En muchas organizaciones, la compra no depende de una única persona. Existen diferentes intereses, prioridades y perspectivas.
Una persona puede considerar que una solución es conveniente, mientras otra puede preocuparse por:
- El presupuesto
- La operación
- La seguridad
- La tecnología
- La continuidad
- El impacto sobre su área.
Por eso, el cliente que participa en una reunión comercial puede no ser la única persona que debe aceptar la compra. En ocasiones, es un comprador, pero también puede ser un intermediario.
- Debe llevar la propuesta a otras personas.
- Debe explicarla.
- Debe responder preguntas.
- Debe conseguir aprobación.
Y, en algunos casos, debe defender una decisión que todavía no ha tomado completamente. Y es aquí cuando aparece una dimensión política de la compra.
No en el sentido partidista de la palabra, sino en el sentido de las relaciones de poder, intereses, responsabilidades y capacidad de influencia dentro de la organización.
Una decisión puede ser técnicamente correcta y, sin embargo, encontrar resistencia interna. El vendedor que no comprende esta dinámica puede interpretar la demora como falta de interés.
Pero el problema puede estar en otra parte:
El cliente todavía no sabe cómo hacer que la decisión sea aceptada internamente.
EL RIESGO DE CAMBIAR FRENTE AL RIESGO DE PERMANECER IGUAL
Existe una paradoja interesante en las ventas: una empresa puede reconocer que su situación actual no es ideal y, aun así, preferir mantenerla.
¿Por qué?
Porque la situación actual, aunque imperfecta, es conocida.
El cliente sabe cuáles son sus problemas actuales:
- Conoce sus costos.
- Conoce sus limitaciones.
- Conoce los riesgos existentes.
Una nueva solución puede prometer mejoras, pero también introduce incertidumbre.
Por eso, el cliente puede realizar una comparación silenciosa:
«Sé que la situación actual tiene problemas».
frente a:
«Pero no sé exactamente qué ocurrirá si la cambio».
En determinadas circunstancias, el riesgo de permanecer igual parece menor que el riesgo de cambiar. Esta es una de las razones por las que muchas ventas se estancan, ya que el cliente está diciendo:
«La situación actual es buena».
Y aun, implícitamente, puede estar diciendo:
«Al menos sé cómo funciona».
EL RIESGO DE NO DECIDIR
Aquí aparece una de las preguntas más importantes en una oportunidad comercial:
¿Qué ocurre si el cliente no decide?
En ocasiones, el vendedor se concentra tanto en demostrar el valor de la solución que no ayuda al cliente a evaluar el costo de mantener la situación actual.
Esto puede producir una asimetría. El cliente percibe claramente:
«Si compro, asumo un riesgo».
Pero no percibe con la misma claridad:
«Si no compro, también pueden producirse consecuencias».
Toda decisión tiene un costo de oportunidad. No cambiar puede significar:
- Mantener una pérdida;
- Continuar con un proceso ineficiente;
- Seguir perdiendo oportunidades;
- Conservar una exposición operativa;
- Retrasar una transformación necesaria;
- Continuar incurriendo en costos conocidos.
Sin embargo, estos costos pueden volverse invisibles precisamente porque forman parte de la normalidad. La empresa se acostumbra a convivir con ellos.
Por eso, una conversación comercial madura no debería limitarse a preguntar:
«¿Qué beneficios obtendría si compra?»
También debería ayudar a explorar:
«¿Qué ocurre si la situación actual continúa durante los próximos seis, doce o veinticuatro meses?»
El objetivo no es crear miedo artificial, El objetivo es hacer visible una realidad que puede estar siendo ignorada.
EL VENDEDOR NO PUEDE ELIMINAR TODO EL RIESGO
Existe una tentación frecuente en las ventas:
intentar convencer al cliente de que la decisión no implica ningún riesgo. El punto es que eso no es creíble.
Toda decisión relevante implica incertidumbre: incluso una decisión aparentemente segura puede producir resultados diferentes a los esperados.
Por eso, la función del vendedor no debería ser prometer una ausencia total de riesgo. Más bien debería ayudar al cliente a:
- Identificar los riesgos relevantes
- Distinguir entre riesgos reales y supuestos
- Evaluar la probabilidad de diferentes escenarios
- Comprender las consecuencias posibles
- Establecer mecanismos para reducir o gestionar esos riesgos.
Esta es una diferencia importante entre una venta basada exclusivamente en persuasión y una conversación comercial de carácter consultivo.
El vendedor persuasivo puede intentar decir: «No se preocupe. Todo va a salir bien».
El vendedor consultivo puede ayudar a construir una conversación más rigurosa:
- «¿Qué tendría que ocurrir para que esta decisión fuera considerada exitosa?»
- «¿Qué riesgos identifica en la implementación?»
- «¿Qué condiciones deberían cumplirse para reducirlos?»
- «¿Qué información necesita para sentirse suficientemente seguro de avanzar?»
La segunda conversación puede resultar menos espectacular, pero suele ser mucho más útil.
LA PREGUNTA CORRECTA NO SIEMPRE ES: ¿POR QUÉ NO COMPRA?
Cuando una oportunidad se estanca, es habitual que el vendedor formule preguntas como:
- ¿Por qué no responde?
- ¿Por qué no firma?
- ¿Por qué sigue pidiendo información?
- ¿Por qué continúa comparando?
- ¿Por qué no decide?
Sin embargo, una pregunta más productiva puede ser: ¿Qué riesgo está intentando evitar el cliente?
Esta pregunta cambia el enfoque de la conversación. En lugar de presionar para obtener una decisión, el vendedor intenta comprender qué está dificultando esa decisión.
El cliente puede estar evitando:
- Perder dinero;
- Equivocarse;
- Quedar expuesto;
- Enfrentar resistencia interna;
- Alterar una operación estable;
- Asumir una responsabilidad que no puede controlar.
Y cada uno de estos riesgos requiere una respuesta diferente.
- No se resuelve todo con más argumentos.
- No se resuelve todo con más características del producto.
- No se resuelve todo con un descuento.
En ocasiones, lo que falta no es información sobre la solución, lo que falta es seguridad sobre las consecuencias de elegirla.
EL INTERÉS PUEDE SER REAL, Y LA INDECISIÓN TAMBIÉN
Una de las conclusiones más importantes que se puede extraer, es que el interés y la indecisión no son necesariamente contradictorios.
Un cliente puede estar genuinamente interesado en una solución y, al mismo tiempo, tener razones legítimas para no decidir todavía. Esto significa que el vendedor debería evitar dos errores opuestos.
El primero es asumir:
«Si está interesado, comprará».
El segundo es concluir:
«Si no compra, nunca estuvo realmente interesado».
Ambas interpretaciones pueden ser incorrectas: el interés puede existir, pero puede no ser suficiente para superar el riesgo percibido.
Por eso, en una oportunidad comercial estancada, conviene analizar dos dimensiones diferentes:
1.- El valor percibido
«¿Qué tan atractiva considera el cliente la solución?»
2.- El riesgo percibido
«¿Qué tan inseguro se siente el cliente respecto a las consecuencias de decidir?»
Una solución puede tener un alto valor percibido y, simultáneamente, un alto riesgo percibido. En ese escenario, la compra puede no producirse.
La oportunidad no está necesariamente perdida porque el cliente no vea valor. Puede estar bloqueada porque todavía no está suficientemente seguro de poder asumir la decisión.
UNA OPORTUNIDAD DE VENTA NO SOLO AVANZA PORQUE EL CLIENTE ESTÉ CONVENCIDO
En las ventas B2B, especialmente cuando la compra es compleja, la decisión suele requerir algo más que convencimiento. El cliente necesita construir una decisión que pueda:
- Comprender
- Justificar
- Defender
- Ejecutar
- Asumir.
Esta es la razón por la que la conversación comercial debe ir más allá de la presentación de una solución. El vendedor debe comprender:
¿Qué problema intenta resolver el cliente?
Pero también:
¿Qué consecuencias teme al intentar resolverlo?
Debe comprender:
¿Qué valor espera obtener?
Pero también:
¿Qué riesgo percibe al buscarlo?
Debe comprender:
¿Quién participa en la decisión?
Pero también:
¿Quién podría oponerse y por qué?
Y debe comprender:
¿Qué ocurrirá si el cliente compra?
Pero también:
¿Qué ocurrirá si el cliente no hace nada?
EL INTERÉS ABRE LA PUERTA, LA CONFIANZA PERMITE AVANZAR
El interés puede iniciar una conversación, puede generar una reunión, puede conducir a una solicitud de información, puede llevar a una propuesta.
Pero para que una decisión ocurra, el cliente necesita alcanzar un nivel suficiente de confianza respecto a las consecuencias de avanzar.
No se trata de eliminar toda incertidumbre: eso sería imposible.
Se trata de reducir la incertidumbre hasta un nivel que permita actuar. Por eso, cuando una venta se estanca, quizá la pregunta no debería ser:
«¿Qué más puedo decir para convencer al cliente?»
Tal vez la pregunta más útil sea:
«¿Qué riesgo percibe el cliente al tomar esta decisión y qué puedo hacer para ayudarle a comprenderlo, reducirlo o gestionarlo?»
Porque, en muchas ocasiones, el cliente no está rechazando el valor de la solución, sino que está calculando el precio de equivocarse.
Y esta puede ser una de las razones más profundas por las que el interés no es una decisión.
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PERFIL
Luis Alejandro Sánchez Rozo
Ingeniero de profesión, y también transmisor del conocimiento por vocación. Más de 25 años en labores de tecnología industrial, servicio técnico, ventas, marketing, docencia y emprendimiento, y además tendiendo puentes de comunicación entre todas esas disciplinas.
Me encanta ver las cosas desde puntos de vista aparentemente ilógicos e inconexos, por que, es justamente ahí donde suele estar la respuesta a muchos de esos problemas que calificamos como “muy complejos”.
En muchas oportunidades comerciales B2B aparece una situación aparentemente contradictoria. El cliente participa en las reuniones, hace preguntas, solicita información, comparte datos …
